篇一 : 扔掉KPI，跟Google学习OKR管理方法

今天，随着互联网颠覆性技术、产品和商业模式对传统产业的冲击，所有人都在谈论“互联网思维”，人们对互联网产品的用户体验、商业模式、营销手法兴奋异常，但是很少人关注到成功互联网企业的那些决定性的管理基因，那种能够有序激发员工创造力和潜能的管理方法。例如，与作茧自缚的KPI相比，Google的OKR就是“互联网思维”的一个经典代表。

当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR并非Google的发明，起源自英特尔公司，目前很多公司都在使用类似的系统。

近日Bussinessinsider撰文介绍了OKR，并建议：无论是创业公司还是大企业，都应当实施类似OKR的管理系统，如果你的企业管理者讨厌这个系统，那么你也应当在自己的工作中去实践这种方法。

数年前，Google Venture的合伙人Rich Klau曾经在一次演讲中介绍过OKR的工作原理，以下是Klau的演讲稿中安于OKR一些重要信息供大家参考：

OKR的一个简单例子

另外一个例子：一个橄榄球队总经理的OKR目标：赢下超级碗，确保上座率

橄榄球队总经理为教练和PR总监分配的目标

教练和PR总监为下属设定的更具体的目标，例如四分卫每场球的200码长传成功率

使用OKR系统的四个原因。简单说OKR能让整个公司形成整体划一的行动。

OKR的工作原理，自上而下，CEO设定目标，分解到部门，然后到团队，最后到个人，就像刚才橄榄球队的例子。

员工与管理者共同协商设置OKR目标。员工说，我想做X，雇主说我想你做Y，最后他们妥协敲定折中的Z目标。

下面是OKR一年的标准流程

OKR的一些基本注意事项：u的是不要设定太多目标，最多不要超过五个。OKR不是绩效考核的武器!每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

OKR给公司管理带来的提升

如何设置OKR。最重要的是：可量化。

OKR方法，野心和可量化的结果非常重要。

OKR在企业中的应用

个人OKR应用案例：Rick Klau如何在金融危机期间帮Google提高博客作者收入：

以及如何提升博客流量

提升流量的一些做法让博客声誉受损后如何解决：

季度末，他对结果进行打分，对于“是/否”的目标，完成了就是“1”没有完成就是“0”，例如发布“赚钱tab”这个目标。

404页面改进这项工作没有达到预期目标，因此得分只有3

打分应当在数分钟内完成，别花太多时间

OKR的成功在于开放，全公司都应该做到互相透明。例如Google的员工就能互相看到OKR。

另外重要的一点是，管理层应当全力推行OKR，以下是一位产品经理羞辱员工的信，因为他没有提交OKR报告。

最后，是OKR运作的时间线

总结：OKR是让员工和企业围绕共同目标前进的简明系统。一位员工有很多目标，需要定义可量化的方法来达成目标。最后就是所有人都能看到其他人的OKR，这样确保全公司的管理做到真正的透明化，达成行动策略上的一致性。

篇二 : KPI和OKR的左拥右抱是怎样的一种体验？

尽管笔者一直是OKR的大肆吹捧者，但这并不意味着KPI必定要被我打进冷宫。事实上，即便我和我所在的企业都已经对KPI移情别恋，对OKR宠幸有加，但我们依然无法摆脱对KPI的依赖。

啊哦。有些朋友可能根本不知道我在说什么。

那么就让我从和OKR的浪漫邂逅开始说起吧。

一见钟情

事情可能要从一年前的那个夏天说起。

在浏览网页的时候，我无意间发现了一篇由Google员工发表在medium的文章。在那篇文章里，作者提到了一个OKR的概念，并给出了一个OKR创业模板。作为一名互联网创业者，看到互联网巨鳄Google竟然没有使用KPI而使用了OKR，我突然意识到这个东西可能会对我们的公司有用。抱着这种心态，我继续读了下去。读罢文章之后，我大腿一拍，心里暗爽：“没错，她就是我想要的！”

紧接着，我开始将这个概念进入到我们自身企业的管理中，并同时收集了一些其他公司，譬如Uber、当时还在Google的Motorola团队以及YouTube事业部的使用案例，随后，我将编译完整的文章和案例发布到了互联网。

那么OKR到底是什么呢？她为何有让我一见钟情的魔力？

OKR，是Objectives & Key Results的英文缩写，亦即目标与关键结果，是盛行于Google、LinkedIn、Intel等知名企业的全新管理方式，用于指导团队达成既定目标，实现公司的关键性发展要求。

具体来看，“Objective”，是指团队在未来的一段时间内渴望达成的目标，这一部分我们不会陌生，因为企业的各个部门在每个季度都会制定下一个阶段的发展目标，如销售部门的销售额达到xx万元，研发部门的推出xx款新产品。

“Key Results”，指对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的，比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如“日均独立浏览量过1000，相比之前提升50%”。

其实到这里，OKR的定义就已经介绍完了，是不是很简单？乍一看，它和KPI别无二致，关键业绩指标和目标与关键结果，用途也一样，没啥区别嘛。

于是麻烦来了。同样是两个天生丽质、气宇不凡的大美女，如Google、Intel这样的新潮互联网公司是OKR的忠实拥趸，而像国内的阿里巴巴集团以及绝大部分企业却都在实行KPI。那么我们应该作何选择？

然而OKR却胜在了“内在美”。

OKR的定义之外，其实还有其余几个隐藏的、不容易被注意到的要点：

· 目标（Objective）一般都是极具野心的，甚至让人感觉到不舒服

· 关键结果（Key Results）是基于具体数值、容易被衡量的

· OKR是公开的、共享的，每个人负责的OKR在公司都是全员可见的

· OKR的最佳评分为0.6~0.7。高于这个评分意味着OKR的设定不够有挑战性，而低于这个评分则说明遇到了一些麻烦...要么需要调整OKR，要么需要调整OKR的承担者。

从这4点基本要求出发，看起来好像能玩出一点花样，但还是过于抽象。

这里我给出两张表来帮助大家进一步理解：

表2：KPI与OKR异同点对比图

这两张表基本涵盖了所有OKR和KPI的异同点以及适用场景，考虑到大家对KPI的使用可能并不模式，那么我来给大家提供一个OKR案例。

Uber是最近一年最火的公司之一了。营销方面我可能无法提供更天才的建议了，但在业务拓展方面，或许我可以提供一些帮助。

下图是Uber的设想业务流程。

Uber业务流程简图

假设Uber在从7月开始的下半年靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？

我们来这样设立OKR：

Objective 目标：招募更多的司机

?所有地区的司机基数提升20%

?所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective 目标：提升地区覆盖

?上海的覆盖率提升至100%

?所有活跃城市的覆盖率提升至75%

?交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective 目标：提升司机满意度

?定义并评估司机的满意指数

?提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：

1.我们清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急

2.我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

3.相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。

看完这个，或许你已经也明白OKR风靡美国的原因了。

无需复杂的KPI设定，也无需七拼八凑的指标分配，只要关键目标，关键结果与关键的执行者就够了。

移情别恋

一个清晨，来自上海某个研发中心的电话打了过来。电话那头是研发中心的人事小姐，从她略带疲惫的嗓音中我感觉到她可能也遇到了之前很多企业都遇到的问题：

KPI无法有效衡量绩效，激发员工积极性，我们应该怎么办？

他们的问题非常典型，可能中国99%的企业都遇到或曾经遇到过这样的困惑。

因为我们同在上海，于是在她的邀约下，我在当周的某一天前往拜访他们的研发中心，并与他们的人事总监会面探讨这个问题。

问题：他们所在的研发中心有将近800人（大家猜猜这个量级的研发中心可能是哪个集团的），同时由于研发工作大多没有明确的指标，制作空头指标很容易让员工失去方向感和责任感，同时无法有效激励员工勇敢创新。但如果不设定KPI，又会容易导致平均主义，反过来又会降低员工的积极性。

结论是：在研发管理层面，KPI基本发挥不了它应有的效力，应予以替代。

解决方法：使用OKR先进行部分部门（如产品与研发部门）的常规管理，对于测试部门、运营部门仍然使用KPI

缺陷：OKR并不是一款绩效考核工具，如果将OKR和绩效考核强行挂钩，同样无法发挥作用。因此还需要引入一套支撑OKR的工具和其他绩效考核的方法（如Peer Review）。

但不论如何，都无法改变一个既定的事实：我们移情别恋了。

左拥右抱

或许，我们根本不用那么决绝。在企业管理中，并没有“一夫一妻制”的说法。我们完全可以尝试多种组合来增加威力和提升幸福感。OKR和KPI就是典型的例子。表面上水火不容，其实则是相濡以沫。

我在之前遇到的前来咨询OKR的大大小小、各行各业的企业中，都喜欢夸大KPI的缺点和OKR的优点，其实本质上两者并没有孰优孰劣之分，只是国内大部分企业将薪资和KPI挂钩，就开始逐渐让这个独具历史风韵的管理理论变得畸形。任何试图控制员工工作方向和事项的举措都会付出失去员工自发性的代价，除非你对KPI的制定准确度足够自信（如阿里巴巴集团）。阿里巴巴在内部大举实行KPI早已广为人知，但对于新兴的事业部（如来往和钉钉，这些事业部通常对创新无比渴求，因此需要更加自由的“内部创业”环境和支持）一般没有KPI限制。

如你所见，就连马云这样的男人也免不了“左拥右抱”。

如果我们稍稍进行归纳，可以得出这样一般性的建议：

对于公司内部亟需突破创新、扩张发展的事业部（如产品、研发、市场），采取OKR；

对于公司内部业务指标要求明确、稳定诉求大于创新诉求的部门（如销售、运维），采用KPI；

其他部门，可根据以上特性自行分配。

至此，OKR和KPI左拥右抱的格局基本形成。

那么这到底是怎样的一种体验呢？

多数团队在使用OKR之后，明显的感觉在制定目标和指标时轻松也清晰了不少。由于OKR是全员可见的，因此团队成员可以清楚的看到自己所做的事情对于公司有什么样的意义，从而拥有罕有的参与感和方向感；其次，由于OKR并不和薪资挂钩，这能够反向激发员工的自发性和责任心，并给予其充分的发挥空间，员工不会再敷衍应付，而是真正对过程负责，对结果负责。

这样一来，公司的管理层只要明确公司的战略发展方向和关键业务指标，接下来，交给员工就行了。这种立场与方向一致的氛围和状态是以前可遇不可求的。也许这就是为什么Google在施行OKR的十多年来能在除了搜索业务以外几乎每个领域都多点开花的原因（如视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备.....）

最后我需要提醒的是，OKR可能对员工素质的要求比较高。但话又说回来，毕竟OKR和KPI也是令人赏心悦目的美女尤物，所谓佳人配才子，这样一想，或许我们心里就坦然多了。